文 | 华商韬略 刘珈辰

国产饮料又行了!

元气森林靠引领气泡水风口,成为让“两大可乐”畏惧的饮料小霸王,搅动了略显沉寂板结的中国饮料市场。

而做出国民级果汁的汇源,却成为了新饮料风口的落寞旁观者,尚未从破产重整的泥潭里脱身,靠着为河南水灾捐款才再度出圈。

一起一落,不胜唏嘘。

1992年,在当地县政府任职的朱新礼主动请缨,下海拯救一个连续亏损的罐头厂。他在罐头厂的基础上成立了汇源公司。汇源果汁连续十年占领国内市场份额第一,1年的销售额曾超过十亿。

可惜此般辉煌没有维持多久,反而迎来了转折点。

汇源上市一年后,可口可乐提出以超出市值两倍的高价收购汇源果汁。汇源果汁为了配合可口可乐收购,公司一边举债扩产,一边裁撤营销渠道。

此时朱新礼正渴求套现转型,自然是笑着签署协议。但万事俱备时,因未能《反垄断法》的审查,“卖身”失败。

此“卖身”一度遭到国人抵制,纷纷痛斥朱新礼放着好好的民族企业大王不做,特别是他的那句“企业需要当儿子养,但是要当猪卖”。

可也有网友认为如果当时汇源“卖身”成功便不会如此落魄,朱新礼本人也遗憾说:“如果2008年交易成功,我们已是千亿级公司了。”

事实真是这样吗?

汇源卖身,对这个品牌不一定是好事。彼时国人的抵制,恰恰是因为看到此前国产品牌的遭遇所致。

当年北冰洋等八大汽水品牌遭受可口和百事的冲击后选择“打不过就加入”,结果从每年生产30%国产品牌饮料到把自己逼成小透明,最终停产、品牌消失。直到近年,这些品牌才借着国潮陆续恢复生产。

结合国产汽水被套路的经验看,汇源收购并不是“最优解”。汇源走下坡路的导火索确实是与收购案有关,但并不是汇源走向破产的直接原因。

实际上,若汇源一直认真做果汁,不会做到破产重整的地步。彼时,朱新礼一门心思想要转型,梦想开果园做农场主为其他企业提供原料,成为产业链第一环,于是收购前就已经在布局建造果蔬基地了。

然而,朱新礼大部分投资资金是预支股权收入得来的,原本对收购信心满满的他完全料不到会失败,这直接导致其后续布局计划泡汤,资金难以收回,陷入尴尬境地。

不仅如此,汇源内部也有问题。汇源企业是朱新礼一手打下来的天下,公司治理尚未从家族企业向现代企业转型,高层决策从某种角度来说便是企业掌门人的个人决策。所有权、人事权与决策权都掌握在朱新礼一人的手中。

但人无完人,决策做得越多也容易出现失误。

有汇源前管理层人士这样评价汇源,“过去由于(上游)资源有优势,在管理相对粗放的情况下依然能做出品牌,做出全国(市场),这是好的地方。不好的地方就是,董事长(朱新礼)浪费了很多资源和机会。”

朱新礼自己也坦承,真的不擅长做市场销售,我懂的是农业、是如何布局好这些资源、把这些资源作为上市公司的基础、最强有力的保障。

不擅长的事情,交给擅长的人办,看起来简单在汇源做起来难!

朱新礼身为山东人在这方面拥有深厚的乡土情结,这种个人情结深深影响了公司员工流动。例如,他在招聘时尽可能选用山东老乡,公司山东籍员工甚至高达七成。此外,朱新礼的儿子、女儿、胞兄弟和女婿等众多亲属都曾经或正在汇源集团中占据重要位置。

这种江湖人情网络,等于在正常公司治理外,开了一道非正式的“人治”暗门,固然人情可激发共进退的士气,也能干涉到正常的管理。所以,外来的职业经理人很难融入汇源的体系,也难以获得与其决策相应的实际控制权,让公司治理陷入恶性循环。

曾被朱新礼重金礼聘的副总裁陈志强,入职不久就发现朱氏家族势力很大程度上阻碍了他的发挥,短时间内他便从汇源离职。由达能派驻到汇源的负责战略规划的副总裁毛天赐则对达能方面自嘲“我是汇源的首席模特”,由此可以窥见会员的公司治理情况了。

这一点朱新礼并非不懂,否则也不会接连尝试引入德隆、统一、可口可乐等外部资本破局,但一次次错失机遇,让问题积重难返。

后来汇源打算第二次“卖身”给天地壹号时,天地壹号董事长陈生也曾隐晦道:“汇源最终沉淀下来的是品牌,如果不是有这么多的问题......”可见汇源内部问题重重。

一系列因素让汇源沦为了代工厂,债务高高垒起,一度停牌。可是旁观汇源果汁近几年的发展,仍没有抓到根源问题。

虽然先前为河南捐款一百万元获得了短暂关注,消费者野性消费,“人手一瓶汇源”成了新口号,但若想要重获辉煌,还是需要从内部改善。前路艰难,汇源还会赢来重生机会吗?

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