随着数字经济的发展,营销数字化渐成常态,零售业也向全渠道运营的新零售阶段演进,我国的零售企业也面临着更大的机遇和挑战。

从1987年北京的小门店,到2004年香港的上市集团,再到净利润持续巨额亏损,深耕零售行业多年的国美,虽然早已不复往日荣光,但也没有在自身业绩下滑和外界行业变动中就此消亡,伴随着其创始人黄光裕的归来,国美的转型求变再次提速。

(配图来自Canva可画)

线上更名求变

以往,国美的线上电商平台在业内竞争力极大,但因其对线上平台不够重视和APP、小程序等线上渠道的迅速兴起,国美网上零售商城的活跃度日渐降低,线上电商的优势也逐渐减弱。现今,淘宝、京东、苏宁易购等电商零售企业强势崛起,国美要寻求新发展,就必须要从数字化转型上迈开脚步。

手机APP作为当前最常见且最受欢迎的信息交互渠道,也是国美线上发展的首选。今年年初,国美APP宣布更名“真快乐”,将定位正式转向娱乐化的社交电商平台,升级强化“快乐直播”、“视频导购”、“一店一页”等版块功能,打造以用户为导向的娱乐化交互环境,通过“娱乐卖、娱乐买、分享乐”的玩法吸引Z世代群体。

公开数据显示,国美“真快乐”APP一季度GMV同比增长近4倍,618大促期间全网DAU同比增长189.11%,用户粘性和复购率也有所提升,娱乐化、社交化转型初见成效。

此外,行至“家·生活”战略第二阶段,国美推出了“打扮家”APP突击家装市场,转型家用产品供应服务商。通过VR、AI等技术打造透明化家装平台,吸引海量建材厂商加盟,再辅以自身的供应链和物流网络,打通国美家装线上线下的产业链条,实现新业务营收和供应服务进阶。

此外,为了强化自身的高性价比优势,国美赶在七夕前试运营了“折上折”APP。通过放送海量可叠加优惠券、整合打折资讯、不限制卡券转赠等多种功能让利,吸引和积累消费群体。与主营APP隔离的中立独体平台,也便于打造健康的数字营销生态,为外部商家提供获客渠道的同时反向吸纳其私域流量,实现互利共赢。

过去十年,国美的保守策略让其错失了转型新零售的最佳时机,此次积极探索线上APP新模式,或许能成为国美地位回升的跳板。

线下推进全场景布局

线上积极转型求变之外,从小门店起家的国美零售也不忘布局线下市场。2020年8月,国美开始构建以社区为中心的线下门店网络平台,今年4月又提出了线下城市展厅的规划,进一步推进和落实“家·生活”战略。

国美的长期租赁协议显示,国美将以股权置换的方式获得国美商都、湘江玖号、鹏润大厦三处物业的使用权。其中国美商都和湘江玖号作为国美大型城市展厅规划的首选落地点,不仅会覆盖吃喝玩乐、衣食住行等多种业态,其一站式的消费场所也会引入沉浸式体验和全场景交互内容,以旗舰标杆的形式辐射其他城市。

除了大型综合展厅的规划,国美也在推进拓店计划,其CFO方巍在接受“财大咖”专访时就表示国美会继续增开线下卖场。据悉,国美不仅会以自营和加盟的方式增开“家·生活体验馆”式的中型门店,还会以加盟模式引入10000家驿站小店,借助便利店、快递点、生鲜等“零售小业态”打通城镇地区的生活服务圈。

高速扩张的同时,国美还通过其APP的“一店一页”功能将现有门店全面数字化,进行线上线下双平台场景互联,为线下实体店拓宽宣传渠道,同时为其双渠道流通链条提供有效监控,进一步降低库存成本。

自建物流追赶对手

在家电等大型产品零售行业,配送上门一直是标配服务,而在数字化电商运营中,物流网络则是优势服务。在同城配送的基础上完善物流平台,也是国美追平对手、重回行业地位的一大重要举措。

以传统家电零售起家的国美,即便在市场份额不断缩减的情况,仍然保有大量的线下门店。这些线下门店虽然目前增收不明显,但在自建物流平台中,不仅可以充当线下展示区域,还能兼具前置仓库,其原有的“闪店送”业务也能够为线上销售渠道提供本地交付服务。

此外,国美的安迅物流天生自带大家电配送及安装调试基因,早先就与小米合作为其配送大件产品;去年国美与京东、拼多多达成战略合作后,按照其物流协同的约定,安迅物流也为京东和拼多多提供了配送解决方案和“送装同步”服务。娴熟的送装和代送装业务,以及依托门店覆盖全国的仓配体系,也是国美转向自建物流底气之一。

自建物流虽然应以自家团队为主,但国美的供应链整合能力尚弱,因此近期与深控投、怡亚通两大巨头的合作,也是国美弥合物流链条的一个优选。在互放共享物流服务生态后,国美可以借助怡亚通的供应链渠道和管理经验整合全域流量,在其深度配送运作的助力下将国美的物流触角延伸至更远的地区,同时也能在集采和分销上进行合作,促进国美自身产业链的升级。

自建综合性物流平台虽然能够为国美零售增加服务优势,但在物流、电商零售行业均已有远距、近距、微距市场巨头的情况下,国美自建物流短期内恐难见成效。而且,这个需要巨额资金长期投入的领域,也会给本就亏损的国美增加更多财务负担。

扭亏转盈是最终目的

近年来,国美的地位和盈利能力不断下滑,归母净利润长期亏损,至今仍未能扭转负增长趋势。2020年,疫情爆发给国美带来了更加猛烈的冲击,本已达成“店中店”合作的家乐福也被老对手苏宁易购收购,合作事宜顺势告吹。

“失业”加“失意”的国美亏损持续扩大,归母净利润更是同比下滑了170%。因此,国美的转型求变不只是顺应数字化的时代潮流,更重要的是要扭转长期亏损的状态,为企业存活和持续发展寻求新的动能。

在线上,在数字经济转型的大潮中,曾经的流量红利趋向饱和,存量市场运营反而日渐重要,国美应该充分利用线上APP的数据记录,分析用户的需求偏好进行精准营销,通过个性化定制产品和服务进一步挖掘消费者的全生命周期价值,实现获利。

在线下,国美在2020年年报中提及了一个风险因素,就是其在传统便利区域的可租用物业减少。三至六线城市的交通便捷程度和商业流通程度虽然不及一二线城市,但在租赁场地选择、面积和租金等方面都更具优势,而且随着经济的发展和小城市回流群体的增多,家电零售在县域地区的市场潜力也在扩大。国美若能在布局核心城市的同时发力下沉市场,辅以低价折扣、以旧换新等促销方式释放农村消费潜力,也能够获得一定的消费增量。

国美亏损多年却依然坚挺,其实力和体量不可小觑,不过黄光裕“力争未来18个月内恢复原有市场地位”的宣言能否实现,还要看转型成效。